El presupuesto basado en actividades, herramienta de gestión empresarial (página 2)

De las
conceptualizaciones anteriores se pueden entonces derivar que los
objetivos de
un presupuesto son:
1) planear sistemáticamente todas las actividades que
la empresa
debe desarrollar en dinero y
volúmenes, en un período determinado, 2) controlar
el manejo de ingresos y
egresos de la empresa y medir
los resultados cuantitativos, cualitativos, 3) fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la organización para lograr el cumplimiento de
las metas previstas y, 4) coordinar los diferentes centros de
costo y
relacionar las actividades de la organización.

A decir de Ramírez
Padilla (1997) y Calderón Neyra (2002), los presupuestos
se pueden clasificar[1]según su
flexibilidad, según el
período que cubran, según el campo de aplicabilidad en la
empresa, según el sector en el cual
se utilicen, según su contenido, según su
reflejo en los Estados Financieros, según las finalidades
que pretende, por programas, de
base cero y basado en las actividades.

Este último es el que nos compete y se basa en el
análisis y configuración de un
programa de
tareas, actividades y consiguientemente procesos, con
el fin de lograr mayor eficiencia, por
medio de la mejora continua y la eliminación de aquellas
actividades que no generan v alor
añadido[2]. Por ello se
evidencia su relación con otras herramientas
de gestión
basadas en las actividades como se describe a
continuación.

Fundamentos doctrinales del
ABB y su relación con el ABC/ABM y  la
Planeación Estratégica

" El Presupuesto Basado en Actividades -ABB-, conlleva a la
aplicación de los mismos principios del
ABC/ABM por lo que cualquier empresa que emplee este
último debe ser capaz de implantar un sistema ABB con
relativa facilidad "
[3].

El análisis de las estrategias
organizacionales, en primer lugar, constituye un elemento
importante del proceso
ABB dado que permite establecer la relación o los
vínculos adecuados dentro del proceso de planeación
estratégica e igualmente ayuda a formalizar el marco
teórico dentro del cual se va a desarrollar el Sistema
ABC/ABM.

La combinación del costeo y de la
administración basada en las actividades es lo que
algunos autores (Amat, Castelló, Lizcano, Ripoll y
Tamarit) denominan Sistema de Costos y
Gestión basado en Actividades –ABC/ABM-, que
" …surge con la finalidad de mejorar el cálculo y
la gestión de cualquier objetivo de
costo"[4]. 

El Sistema de Costos Basado en las Actividades basa su
operatoria en una adecuada identificación de las
actividades de una empresa, y en
un sistema de cálculo e imputación progresiva de
los costos a través de estas.

Los elementos de costo se reparten entre todas las actividades
con el objeto, tanto de conocer el costo de las mismas, como de
controlarlo en el tiempo. Son
dichas actividades las que vierten posteriormente sus costos a
los distintos objetivos de costo, que pueden ser no sólo
los productos de
la empresa, sino otros objetivos, como los clientes, las
líneas de producto, los
mercados , entre
otros. Según este sistema el costo final de los productos
se calcula por agregación de los costos de aquellas
actividades que generan valor y han
intervenido en su proceso de
producción[5].

El Sistema ABC/ABM se fundamenta en una hipótesis básica: las distintas
actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen
los recursos y las
que originan los costos, no los productos.

Por tanto, se utilizarán los mismos, así como
los datos sobre sus
rendimientos –ABM– para poder realizar
eficazmente las estrategias de las organizaciones.

Sin embargo, seleccionar las actividades no es tarea
fácil, por lo que resulta necesario primeramente
definirlas.

Para Castelló (1994), una actividad es un conjunto de
actuaciones o tareas que tienen como objetivo la
aplicación, al menos a corto plazo, de un añadido
de valor a un objeto, o de permitir añadir este valor.

Según Amat, Castelló y Soldevila (2002), una
actividad es un conjunto de tareas que generan costos y que
están orientadas a la obtención de
output[6] para elevar el
valor añadido de una organización y se ejecutan
para satisfacer necesidades de clientes ya sean externos o
internos.

La autora de esta investigación considera que una actividad
es un conjunto de actuaciones o tareas que han de tener como
objetivo la atribución de valor añadido a un
objeto, o al menos, permitir añadir este valor de cara al
cliente.

El valor puede definirse como " …la suma de los
beneficios que el cliente recibe menos los costos percibidos por
él al adquirir y usar un producto o servicio"
[7]. También
es definido como " …varios procesos singulares que
forman una cadena cuando agrupan todos los cumplimientos de
tareas en un sistema delimitado, independientemente de los
sujetos que ejecutan las
tareas"[8].

Para poder identificar las actividades se pueden clasificar
siguiendo el criterio definido por Blanco (2000):

1. Actividades que generan valor añadido que incrementa
   el interés
   del cliente hacia el producto o servicio.
2. Actividades que no generan valor añadido que pueden
   eliminarse en un plazo de tiempo razonable, y pueden o no ser
   necesarias para poder realizar aquellas que sí otorgan
   valor añadido.

Las actividades también se relacionan en conjuntos, los
que forman el total de los procesos productivos, que son
ordenados de forma secuencial y simultánea, para
así obtener los diferentes estados de costo que se
acumulan en la producción y el valor que agregan a cada
proceso.

Los procesos se definen como toda la
organización racional de instalaciones, 
maquinaria, mano de obra, materia prima,
energía y procedimientos
para conseguir el resultado final.

El análisis de los costos conlleva a descomponer los
objetivos de la empresa en planes de actuación
específicos basados en las actividades desde el diseño
hasta la distribución de los productos o servicios, y a
determinar dónde puede ser aumentado el valor
añadido para el cliente y dónde puede aplicarse una
reducción de los costos.

Por lo tanto se puede relacionar el costo de las actividades
con cualquier objetivo de costo como se modela en la Figura
1.

Figura 1.Relación del costo de las
actividades con cualquier objetivo de costo.

Fuente: elaboración propia a partir de
la bibliografía
consultada.

Las decisiones tácticas y operativas organizacionales
exigen realizar un proceso de planificación a corto plazo para establecer
los objetivos concretos y los medios
relativos al ciclo de explotación. Estos objetivos quedan
plasmados en los presupuestos en la medida que dicha
planificación se va estableciendo.  

Según criterios y experiencias de Cooper y
Kaplan (1998), diversas organizaciones han llegado a
desilusionarse con sus sistemas
presupuestarios argumentando que toman mucho tiempo en
prepararlos, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a
la empresa. En esta frustración, las mismas han abandonado
el proceso de presupuestación. Sin embargo, la
solución ha sido el Sistema ABB. (Díaz
González, 2005).

Con el advenimiento de sistemas de base de datos
potentes y de bajos precios este
tipo de presupuesto ha permitido la reducción de costos,
la mejor utilización de recursos y el mayor alcance de
objetivos estratégicos.

Su nombre en lenguaje
anglosajón es Activity Based Budgeting y mediante
él se establece las estimaciones de costo vinculadas a las
actividades que deben ser acometidas para producir y vender los
productos o servicios, por tanto el Sistema ABB se
constituye así como una lógica
progresión metodológica a partir del Sistema
ABC/ ABM.

Por ello es importante apreciar el criterio de Garbey (2002)
cuando expresa que el costeo basado en las actividades es solo
parte de un sistema integrado por el presupuesto basado en las
actividades y la gestión basada en actividades.

John Antos, en su artículo The New Frontier
in Budget en el 2004, planteó que el ABB es una
técnica para aumentar la exactitud de previsiones
financieras y la comprensión de los
directivos[9].

Este autor establece que este sistema va enfocado a: 1)
conocer lo requerimientos del cliente, 2) obtener metas y
estrategias de la organización o del departamento, 3)
cambiar productos e incorporar otros, 4) cambiar procesos en el
negocio y, 5) aumentar en eficiencia y efectividad.

Según Díaz González (2005) sus ventajas
son evidentemente palpables: 1) analiza detalladamente los
productos o servicios antes de ser ejecutados, 2) puede
rápidamente y con gran exactitud producir modelos
basados en los niveles de actividad, 3) ayuda a determinar
qué actividades son requeridas para producir los productos
o servicios y qué recursos deben ser presupuestados en la
ejecución de las mismas, 4) refleja la previsión de
los directivos financieros para conocer si las estrategias
planificadas han variado con la ejecución real y  5)
estima los recursos a utilizar teniendo muy en cuenta el
output a obtener y los factores que causan los costos
-inductores- de las actividades a ejecutar.

Al estudio de los sistemas de gestión basados en las
actividades le es inherente el análisis de la cadena del
valor. Por tanto en el siguiente epígrafe se
abordará la relación de esta con el ABB.

Conclusiones

1. La revisión bibliográfica corrobora el por
   qué de la necesidad de avanzar en la práctica
   empresarial con relación al auge de los nuevos sistemas
   de gestión y costo, obteniéndose resultados que
   aportan un nivel de desarrollo
   superior desde el punto de vista conceptual de especialistas de
   épocas diferentes, en la ciencia
   Contabilidad
   de Gestión.

2.       Definir claramente el
concepto de
presupuesto, su planeación e importancia, así como
identificar los diversos tipos que existen, darán la pauta
para su mejor aplicación y para comprenderlo y valorarlo
como parte del proceso
administrativo dentro de la planificación
estratégica, siendo un útil instrumento para
predecir el rumbo de la organización en base a supuestos
que le permitan abrir el camino al éxito
corporativo y empresarial.

3.       El presupuesto
ABB es una herramienta que se utiliza con el
propósito de controlar y manejar efectivamente los
gastos e
ingresos en una empresa, por esto se hace imprescindible la
clasificación de las partidas que avalan las cuentas de dicho
presupuesto.

4. De la misma manera, se conoció que el ABB
   requiere del conocimiento
   de los procesos y de la estructura
   de los productos, a través de una definición
   apropiada de las actividades.
5. El Presupuesto Basado en Actividades da la posibilidad de
   desarrollar ventajas competitivas a las organizaciones, que
   utilicen esta herramienta de gestión
   empresarial conjuntamente con los Sistemas de
   Gestión y Costos basados en las Actividades
   (ABC/ABM).

Bibliografía

1.        Amat J. M.;
Soldevilla P.; Castelló G., 2002, Control
presupuestario. Edición
Gestión 2000, S.A. Barcelona, España.

2.        Blanco, F., 2000,
Contabilidad de costes y analítica de gestión
para las decisiones estratégicas. Editorial Deusto
S.A. España.

3.        Calderón,
N., 2002, Presupuesto Maestro. [on-line], descargado:
12-ago-2008, Lima (Perú), disponible en <http://www.monografias.com/trabajos10/prema/prema.shtml->.

4.        Castelló
Taliani, E. T., 1994, El Sistema de Gestión y Costes
basado en las  Actividades. Instituto de Estudios
Económicos. Madrid,
España. 

5.        Córdova,
J., s. a, Presupuesto. [on-line], descargado: 16-jul-2008,
(s. l) disponible en <http://www.monografias.com/trabajos21/presupuesto/presupuesto.shtml?monosearch>

6.        Del Río
González, C., s. a, Administración,
contabilidad, presupuestos y costos por áreas y niveles de
responsabilidad (ABC), [on-line], descargado:
14-jul-2008, (s. l) disponible en
<http://libdigi.unicamp.br/document/?view=71>.

7.        Garbey
Chacón, N., 2002, Aplicación del costo por
actividades en la Hotelería
cubana, [on-line], descargado: 10-ago-2008, (Cuba).
disponible en
</trabajos11/hocu/hocu.shtml>.

8.        Garbey
Chacón, N., 2003, Antecedentes, Ventajas y
Limitaciones del Costeo por Actividades, [on-line],
descargado: 16-jul-2008, (Cuba), disponible en
</trabajos12/cbaptres/cbaptres.shtml>.

9.        Johnson, H. T y
Kaplan, R. S., 1998, Contabilidad de Costes: Auge y
Caída de la Contabilidad de Gestión. (s. n)
Barcelona (España).

10.     Kaplan, R.S., 1984, " The
evolution of management accounting", The Accounting
Review, (United States of America).

11.     Koontz, H.; Heinz, 1998, W.
Administración, una perspectiva global. (s. n) (s.
l).

12.     Meriñez Cruz, N., 2003,
Las Clasificaciones del Presupuesto, [on-line],
descargado: 16-jul-2008, (s. l) disponible en
<http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/lcdp.htm>

13.     Polimeni, R. S.; Fabozzi, F. J. y
Adelberg, A. H., 1990, Contabilidad de Costos. Conceptos y
Aplicaciones para la Toma de
Decisiones Gerenciales. Editorial Mc. Graw-Hill. México.
Ramírez Padilla, D. N. 1997, Contabilidad
Administrativa. /s. n/ s. l/

14.     Ramírez Padilla, D. N.
Contabilidad Administrativa, 1997, /s. n/ s. l/.

15.     Ripoll Feliu, V. M., 1994,
Introducción a la Contabilidad de Gestión.
Cálculo de Costes. /s. n/ Madrid, España.

16.     Solimando, Y., s. a, Control
presupuestario. [on-line], descargado: /s. l/
Disponible en
</trabajos44/presupuesto/presupuesto2.shtml?monosearch>.
Consultado 16/07/2008.

Autor:

Lic. Aydil Orama Véliz

Universidad de Matanzas

" Camilo Cienfuegos"

Facultad Industrial-Economía

1. Universidad de
Matanzas " Camilo Cienfuegos", Carretera Vía Blanca
Varadero,  km 31/2, Cuba.

Matanzas

-2008-

[1]Tomado de Díaz
González, Y., 2005, Propuesta de Aplicación del
Presupuesto Basado en Actividades en el Grupo
Electrónico para el Turismo, GET Varadero.
Tesis de Grado
(Contabilidad y Finanzas)
Universidad de Matanzas. Matanzas (Cuba). pp. 12-19.

[2]Tomado de Lizcano
Álvarez, J. et al, 2003, " Glosario
Iberoamericano de Contabilidad de Gestión". Revista
Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. Editada por:
Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC) y
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).

[on-line], descargado: 02-sept-2008, disponible en
<http://www.observatorio-iberoamericano.org/Relacion%20de%20Terminos%20Glorario%20Iberoam.htm>.
(España).  

[3]Tomado de Díaz
González, Y., 2005, Propuesta de Aplicación del
Presupuesto Basado en Actividades en el Grupo Electrónico
para el Turismo, GET Varadero. Tesis de Grado
(Contabilidad y Finanzas) Universidad de Matanzas. Matanzas
(Cuba). pp. 11.

[4]Tomado de Pérez
Barral, Osmany. Modelo
Conceptual ABC/ABM a partir del estudio de variables de
éxito para empresas cubanas.
Tesis en Opción al Título de Doctor en Ciencias
Económicas. Universidad de Matanzas, Cuba. (2008).
pp.14.

[5]Tomado de Lizcano
Álvarez, J. et al. " Glosario Iberoamericano de
Contabilidad de Gestión". Revista Iberoamericana de
Contabilidad de Gestión. Editada por: Asociación
Interamericana de Contabilidad (AIC) y Asociación
Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA). (2003),
[on-line], descargado: 02-sept-2008, disponible en
<http://www.observatorio-iberoamericano.org/Relacion%20de%20Terminos%20Glorario%20Iberoam.htm>,
(España).

[6]Como sustantivo en el argot
comercial significa producción y en el vocabulario
informático significa salida. Como verbo transitivo
output: producir. Diccionario
bilingüe Español/Inglés-Inglés/Español ©
2007 C. Langenscheidt KG Berlin and Munich. Microsoft
Encarta, 2007.

[7]Porter, Michael E., 1985,
Ventajas competitivas. Creación y sostenimiento de un
desempeño superior. Editorial
Continental S.A. (México). pp. 62.

[8] Tomado de Quesada Guerra, M.,
2007, Propuesta de Metodología ABC/ABM en el Hospital Militar
" Mario Muñoz", a partir de un estudio de variables.
Tesis de Maestría (Ciencias Económicas).
Universidad de Matanzas. Matanzas (Cuba). pp. 12.

[9]Tomado de Díaz
González, Y., 2005, Propuesta de Aplicación del
Presupuesto Basado en Actividades en el Grupo Electrónico
para el Turismo, GET Varadero. Tesis de Grado. (Contabilidad
y Finanzas). Universidad de Matanzas. Matanzas (Cuba). pp.
35.